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Evaluación a 360 grados

Mié 21/10/2015 - 00:03 por Editores

PORTAL AEBU — ¿Cuánto tiempo de constituida tiene esta red que acaba de reunirse en Puebla?

RR — Este es el séptimo encuentro. Cuatro años atrás nos reunimos en Montevideo. En esta ocasión se hizo en el marco de la conmemoración de los 20 años de Conocer, un organismo mexicano que tiene como misión fundamental la certificación de las competencias de los trabajadores. 

Estas cosas en Uruguay son relativamente incipientes. Se trata de nuevos paradigmas que la OIT viene intentando implementar a nivel mundial y en ese contexto a nivel latinoamericano se ha creado una red de la que participan la mayoría de los países.

PA — ¿Cuáles son los jugadores a nivel local?

Hay algunas iniciativas que viene llevando adelante el LATU. Y el Ministerio de Trabajo, desde hace un tiempo, también está tratando de implementar certificaciones en algunas áreas. Ha logrado llegar a las certificaciones en algunos oficios y está en vías de terminar de instrumentar los organismos especializados en la certificación a nivel del Estado. Por ahora se vienen dando intercambios con el LATU y con UNIT. Están en la búsqueda de determinar qué participación habrá a nivel estatal y qué estándares se aplicarán. 

Te pongo un ejemplo: ¿Qué competencias debe tener un soldador? Esas competencias yo las certifico y esa certificación va a especificar qué tipos de soldadura domina ese profesional. Va a decir: tiene estas competencias y esta calidad. En lugar de fijar un estándar para las organizaciones se lo hace para el trabajo. A eso están apuntando los países y Uruguay también está haciendo lo suyo. Hay algunas experiencias; todavía no hay fuerzas suficientes pero la idea es generalizarlo.

PA — ¿Cuáles son las ventajas de este sistema para los trabajadores?

El hecho de tener una acreditación facilita la venta de tu fuerza de trabajo. Pero, por otro lado, para llegar a la acreditación tenés que exhibir competencias. Vas a tener que formarte o mostrar tus cualidades. Esto le agrega valor al mercado de trabajo y al trabajador. 

PA – ¿Cómo estuvo integrada la delegación de AEBU al encuentro celebrado en Puebla?

RR – Fuimos con una delegación de cuatro personas: Hugo Pío y Ariel Beltrán del Banco de Seguros, Lilián Muniz y yo por el Banco de la República. Se dio la particularidad de que en este caso la OIT me invitó a hacer una ponencia. Entonces, en una de las presentaciones que se dieron en el marco de este programa de cuatro días, hablé de AEBU, de sus orígenes, de su estructura, del Área de Formación del sindicato y del diálogo social. La ponencia de llamó «Gestión por competencias, formación y diálogo social. El rol de AEBU». Hice bastante énfasis en la presentación institucional: nuestra historia, la estructura de funcionamiento, el diálogo social como una herramienta indispensable de la que hacemos gala desde el principio para nuestras negociaciones, nuestro compromiso con los trabajadores y la sociedad toda.

Les transmití el ejemplo de la crisis de 2002 y el rol protagónico del sindicato en aquel entonces: el arreglo con los bancos privados, la protección de los puestos de trabajo… Dejé para el final las competencias, en qué punto estamos en el desarrollo de las personas y qué impacto tiene la evaluación en la carrera de los compañeros y en el sistema de remuneración variable.

PA — ¿Qué se está haciendo a este nivel en los bancos del Estado? 

RR — Hay distintos grados de desarrollo. Casi todos empezaron por el 2010 o 2011. En algunos como el BROU se está haciendo un trabajo piloto. En teoría, el período que termina ahora va a ser allí el primero con impacto en la carrera del funcionario, en los compañeros y en la retribución variable percibida por el trabajador. 

PA — Volviendo al ejemplo del soldador, como los bancos tienen diferentes fines, las competencias que se buscan en cada uno de ellos deben diferir.

RR — Cada banco implementa este sistema con matices. Tenemos un banco especializado en seguros, otro en hipotecas, cada uno tiene su perfil, pero siempre el impacto es el que describo en el desarrollo del compañero. Porque de la evaluación puede surgir que se debe hacer hincapié en la formación en determinada disciplina o competencia y eso dispara capacitación o acciones de desarrollo. Y luego hay otros impactos que tienen que ver con la carrera del compañero, porque esta evaluación le determina un puntaje dentro del sistema de concursos. Un porcentaje de ese puntaje se nutre de la evaluación que tuviste de tu gestión en las competencias.  

Y otro impacto se da en el sistema de remuneración variable. En los bancos hay un sueldo, pero también un ingreso que está atado al rendimiento, a los resultados y un porcentaje de ese ingreso extra depende de tu evaluación.

PA — ¿Es significativo el número de funcionarios de bancos oficiales que se han capacitado por este sistema de gestión por competencias?

RR – En algunos bancos es más significativo que en el BROU. En este las evaluaciones piloto (se llaman así porque no tienen impacto en concursos y en remuneración variable) han generado algún tipo de desarrollo. En general en este banco las evaluaciones han sido altas, por lo tanto unas pocas de ellas han ameritado acciones de desarrollo. En otros bancos es un poco mayor el número. 

Estamos hablando de un impacto cultural también. Y no solo hablo de la evaluación del jefe al colaborador. Ese es un rol, pero no es el único que evalúa. Evalúan el jefe al colaborador, el colaborador al jefe, los pares entre sí y también el cliente. Esto se llama evaluación en 360 grados. Que te evalúe el jefe no es novedad. En cambio, cuando vos evaluás al jefe se está dando una novedad muy fuerte y la evaluación entre pares también es una cosa absolutamente novedosa. Y la de los clientes ni que hablar…

PA — ¿Y cómo hace su evaluación el cliente? 

RR — El mecanismo usado es la encuesta.

PA — ¿Hasta qué punto se está aplicando este sistema en los bancos oficiales?

RR — El BROU, en su segundo piloto, ya hizo la evaluación de colaborador a jefe y de jefe a colaborador (ascendente y descendente); la de pares y de clientes no se desarrolló. En otros bancos se ha avanzado un poco más en esa materia. 

En el Banco Central —el que está más adelantado— están incluyendo también un indicador de cumplimiento de metas, que también va a comenzar a aplicarse en el BROU. Entonces la evaluación va estar ajustada a tus competencias y a las metas que alcances.

En países como Cuba tienen implementado este sistema en la industria azucarera. Es un mecanismo por el cual pueden incrementar la productividad y su objetivo es que las bondades de esa mayor productividad beneficien a la empresa y al trabajador. Algo que podría suponerse en principio como una idea capitalista en realidad se está implementando en un país socialista. 

PA — ¿Cómo hace su trabajo la red uruguaya de Gestión de Personas por Competencias?

RR — En cada país hay un nodo, una pequeña red. Tenemos miniencuentros periódicos a lo largo del año que involucran a las empresas que ya están implementando este tipo de transformaciones. Además de los bancos oficiales participan los organismos oficiales Ancap, UTE, BPS y la Udelar. El sector privado en general viene con cierto rezago, aunque Ta-Ta lo ha implementado.

En el marco del nodo Uruguay y en virtud de que el Ministerio de Trabajo hizo público un documento que se llama «Cultura de trabajo para el desarrollo», que muestra una preocupación  en ese sentido, una compañera del nodo propuso que, a partir de él, se elabore otro documento mirando esa problemática desde la perspectiva de las competencias.

 

Entrevista: Enrique Roldós

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